●○分社経営のススメ
大企業病を予防するための部門別独立採算制は、分社経営なのです。
たとえば、松下電器産業では、長年にわたって製品別事業部制をとっていますが、独立の会社としてやっていけるメドがつけぽ、別会社として分離独立させる方針をとっています。
ただし、すべての製品について分社方式を考えているのではなく、家電の部品と考えられる分野を別会社にしています。
たとえば、乾電池、電子部品は、かつては松下本体の中にあったが、生産部門を松下電子部品、松下電池工業として分社しています。
販売については、松下本体の中に残してある電池事業部、電子部品事業部が担当しているのです。
●○分社経営のススメ
日本電気、村田製作所、アルプス電気は、各地方に生産の機能だけをもつ別会社を設立することによって、設備の拡張を続けています。
これらの生産子会社は、作った製品のすべてを親会社が買いあげてくれるわけだが、価格決定権は親会社にあります。
かなりきびしい価格が設定されることになりますが、生産子会社は、コストダウンの目標を設定、それをクリアすることによって、適正利益を確保しているのです。
このような分社経営は、大企業の一部を別会社に分割することによって、中堅企業らしいチャレンジ精神とバイタリティを企業グループの中にとり入れるのが狙いなのです。
分社経営を推進することによって、企業グループ全体を活性化させ、大企業病をよせつけない企業体質づくりに成功しているのです。
○●現場の権限を拡大
大企業病が進行すると、変化に弾力的に対応することがむずかしくなります。
人間が肥満体になると、敏速に行動できなくなるのと同じ症状です。
さらに、本社組織が肥大になると、生産や販売の現場で発生している変化を本社が知るのに時間がかかり、本社の情報感度も鈍くなってしまいます。
このように、大企業病が企業内に浸透すると、現場で起こっている重要な変化に気付かず、変化への対応がおくれてしまうのです。
これから激変の時代が続くので、変化にスピーディーに対応できない企業は生き残れないことになります。
○●現場の権限を拡大
企業の寿命を縮めるおそろしい大企業病を予防するためには、現場に近いところに権限と責任を委譲し、部門別または製品別の独立採算制をとることが望ましいといえます。
たとえば、大型小売店の売上げは概して伸びなやんでいるが、その中でイトーヨーカ堂は好調な売上げの伸びをみせ、小売業の収益日本一の王座を確保しています。
その好調の秘密は、「現場主義」の経営に徹し、販売の現場に責任と権限を大幅に委譲していることにあります。
具体的には、各店ごとに「売れ筋商品」と「死に筋商品」を見極めさせ、商品の仕入れの権限を各店長に委ねていることです。
各店ごとに来店客のニーズは異なります。
それを一番よく知っているのは店長および商品担当マネージャーなのですから、本社が一括して仕入れてコントロールすることをさけているのです。
○●現場の権限を拡大
現場に近いところ、現場をもっともよく知るところに権限と責任を委譲すれぽ、任された現場の責任者は、大いにハッスルします。
来店客のニーズが変化すれば、いままでの「売れ筋商品」が「死に筋商品」に変わってしまうのです。
その際に、ニーズの変化にもっとも早く、もっとも適切に対応できるのは、現場をよく知る責任者なのです。
したがって、イトーヨーカ堂では、つねに「売れ筋商品」が品揃えされ、魅力的な店づくりを行なっているので、売上げが順調であり、売れ残りのロスも少ないのです。
このように、現場に近いところに権限と責任を委譲すれば、本社と現場とのコミュニケーションもよくなり、現場の士気も向上して活性化するので、大企業病がしのび寄る余地は全くないといえるでしょう。
●○社員の失敗を減点してはいけない
大企業病の温床になるのは、何といっても年功序列型の人事制度です。
この制度は、日本型経営の特色の一つに数えられていますが、いまのような低成長時代には、大企業病をはびこらせる元凶になる可能性が大きい。
低成長で管理職ポストが増やせないにもかかわらず、年功序列型の人事にこだわっている限り、中ニ階的な管理職ポストを多くつくり、管理職の肥大化という大企業病を招いてしまうのです。
したがって、人事面から大企業病を予防するためには、年功序列型人事から脱却して、実力主義型人事制度に改革することが必要といえます。
ただし、日本では、終身雇用制がとられており、アメリカ企業のようにあまりにもドライな実力主義人事を採用すると、社内に波風が立ちすぎるので、ある程度年功序列を加味した実力主義人事が望ましいようです。
●○社員の失敗を減点してはいけない
人事制度の改革は、管理職コースと専門職コースの２本立て人事制度を確立することなのです。
専門職コースといっても、管理職のポストが不足しているので、それを補う意味で止むを得ず専門職コースを設けるというのでは、大企業病の予防にはならないのです。
課長クラスに登用する時点で、適性に応じて管理職コースと専門職コースを選ぽせ、両者の社内における立場を全く平等にすることがポイントといえます。
企業の環境が激変し、企業間競争が一段と激しくなるこれからの時代には、すぐれた専門職を育成し、「その道の達人」として、トップの諮問にこたえられることが必要なのです。
●○社員の失敗を減点してはいけない
適材適所の人事が定着すれば、すぐれた人材が育成され、活性化して、大企業病をよせつけない企業体質を身につけることが可能となるそうです。
人事制度のポイントは、減点主義人事をさけ、加点主義人事に徹することだそうです。
減点主義人事をとると、全社員がリスクをさけて革新的な仕事に挑戦しようとせず、考え方も行動も保守的になり、消極的になってしまいます。
そういう意味では、減点主義人事も大企業病の温床となる可能性が大きいのです。
一方、「失敗をおそれず、リスクに挑戦せよ、たとえ失敗しても、前向きの失敗であれば責任は一切問わない」という加点主義人事こそ、意欲的で独創的な人材を育てる人事といえるでしょう。
したがって、加点主義人事に徹することは、大企業病を予防する効果も期待できるのです。
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